A coaching elterjedt menedzsment támogató módszer. Széleskörű alkalmazása ellenére azonban, sok negatív ítélet kötődik hozzá: hallhatunk olyan nézetet, mely szerint a coaching nem más, mint önjelölt tanácsadók drága okoskodása, terápia vezetőknek vagy fontosnak látszani akaró menedzserek úri huncutsága.

Valószínű, hogy ilyen ítéletek mindig is lesznek, hiszen a coaching nem tömegeket céloz meg, így sokaknak „bűvös” dolog marad. Az alkalmazás korlátja nem egyedül a nominálisan magas költség, de maga a coaching funkciója is szűkíti az alkalmazhatóságot: az üzleti coaching a működésre közvetlenül ható személy fejlesztése révén segíti a szervezetben észlelt problémák megoldását. A hatás alapfeltétele, hogy a coacholt személy önálló felelősségi-, és hatáskörrel rendelkezzen az érintett problémakörben.

A coaching típusú együttműködés kiindulópontja, hogy elismerjük: van probléma, és szándékunkban áll azt megoldani. Valójában a problémának el kell érnie a fájdalomküszöböt, ami személyenként más-más ponton jelentkezik. Vannak, akik a komoly szervezeti működési anomáliákat is a munka természetes velejárójának fogják fel, és a végsőkig küzdenek, míg a jól szervezett működés hívei korábban megelégelik a személyes konfliktusokból vagy működési zavarból adódó probléma-érzetet.
Emellett vannak tipizálható üzleti helyzetek is, melyekben minden bizonnyal sok kudarcot spórolunk meg, ha a folyamatot coach kíséri. Ilyen helyzetek például az előrelépés a szakértő pozícióból vezetői, vagy szervezeti-egység vezetői pozícióból felsővezetői pozícióba, vagy ha tulajdonosváltás során kultúra- illetve szervezeti átalakítás következik be.
A fent vázolt problémák egyrészt érzelmi nehézségként, másrészt hibás (értsd: nem eredményes) működésben mutatkoznak meg.

Mi történik valójában a coaching ülésen?
A coaching folyamat arra hivatott, hogy a nehéz helyzeteken, a változáson átvezesse az üzleti döntéshozót. A személyes és / vagy szervezeti változást segíti tehát, melynek alapja, hogy készen álljunk megváltoztatni felfogásunkat és leváltani a nem kellően hatékony módszereinket újakra.
Ha mégoly kézenfekvő is, hogy érdemes coach támogatását igénybe venni, sokakat visszatart, hogy egy külső személy belelát a szervezet és a kliens valódi énjébe, netán alaposan a fejére is olvassa a hiányosságokat, szembesíti alkalmatlanságával, aztán befolyásolja a lépéseit, stb., nos, ha ez történik, akkor nem az alkalmas személlyel találkoztunk.
A coach ugyanis ítéletmentesen, elfogulatlanul áll a helyzethez, és az a dolga, hogy a kliens problémamegoldó szándékát szolgálja azáltal, hogy hozzásegíti őt a megoldáshoz.
Kérdésekkel és (szimulációs, ill. szerep) gyakorlatokkal tárja fel a kliens problémáját és a szerepét a problémásnak ítélt helyzetben, a cselekvési lehetőségeket (döntés, tanácsadás, intézkedés,…?), a változtathatóság határait (adottságok, szabályok szabta korlátok, információ vagy ismerethiány, …?), valamint a kliens tennivalóját és szerepét a megoldás keresésében, és a majdani megvalósításban. A konzultációs folyamat alapcélja ugyan a tényleges szervezeti vagy személyközi problémára megoldást találni, ugyanakkor a coach segít harmóniába hozni a problémát általában nehézségként megélő kliens kibillent érzelmi állapát is.

A coaching folyamat várható hatása,
avagy, csinál-e egy fecske nyarat?
Többnyire vezetők veszik igénybe coach támogatását, nem pedig az egész szervezet, jogosnak tűnik tehát a fenti kérdés. Ám a válasz: egy fecske tud is nyarat csinálni, meg nem is.
Az üzleti coaching ugyanis nem a személy, hanem az ő változásán, döntésein keresztül az egész szervezet fejlődését szolgálja. Ezt fontos megérteni!
Általánosan elmondható, hogy a fejlesztés akkor eredményes, ha az elindított változásra a szervezet is vevő; azaz, ha a változást generáló „fecske” jelentékeny számú követőt képes maga mögé állítani – funkciójához és korlátaihoz mérten. Nem várhatjuk például el, hogy olyan fecske vezesse fel a nyarat hirdető rajt, aki funkciója szerint nincs hatással a teljes csapatra, vagy ha a szervezeti berendezkedés korlátozza hatáskörét az adott problémában.
A megoldás aztán hozhat strukturális változást, személyes attitűdváltozást, és szervezeti, illetve munkacsoportot érintő változást is. Innen nézve tehát igenis van rá esély, hogy egy fecske nyarat hoz a szervezetbe; már amennyiben sikerül átvinnie a változtatásokat.

Ezzel visszajutunk a kiindulóponthoz: a hatékony coaching alapfeltétele, hogy a szervezet (is) elkötelezett a változás iránt. És hogy a szervezeti változás valóban átmenjen, a személyes coachingot nagyon hasznos kísérni a szervezetet mozgósító fejlesztő akcióval is – csoportos coachinggal, workshoppal vagy tréninggel. A valóságban inkább a tréninget szokta követni coaching (és ez egyáltalán nem probléma), amikor kiderül, hogy egyéni szemléletváltásra van szükség – mert míg a tréning nem érzelmi síkon dolgozik, a coaching igen.

A dilemma: hogyan válasszunk coachot?
Ha a szervezet és a kliens is elkötelezett a változás mellett, még mindig ott a dilemma; vajon a megfelelő coachot választjuk-e?
Könyvek százai fejtegetik a sikeres coaching titkát. A tapasztalat azt mondja, hogy az eredmény a coachon és a kliensen, pontosabban azon múlik, hogy működik-e közöttük az őszinte, bizalmi kapcsolat. Ennek megteremtésében, mivel kliens-képző nincs, a coachnak kell ügyesnek lennie.
A képzett coachtól elvárhatók olyan alapvető képességek, mint az empátia és titoktartás, ami az együttműködés biztonságát adja, az elfogulatlan hozzáállás a klienshez és a tudomására hozott információkhoz, a magas szintű problémamegoldó gondolkodásmód, és hogy tudja, miként állítsa összes tudását és tapasztalatát a kliens fejlődésének szolgálatába, ahelyett, hogy a „megmondó” szerepében tetszelegne.
Mivel ezeket a tulajdonságokat előre nem lehet felmérni, kénytelenek vagyunk a megfogható jellemzőkre szorítkozni: a díj mértéke, a coach szakmai életútja során szerzett tapasztalatai, és a referenciái alapján választunk.

Olcsót vagy drágát?
A coaching műfaj kialakult piaci díja jelenleg alkalmanként 40.000-100.000 Ft között mozog. Ez sem éppen szűk skála, ám bőven találkozunk ezen kívül eső díjakkal is. A díjkülönbségek okára olyan magyarázatokat kaphatunk, mint az előre lekötött alkalmak száma utáni kedvezmény, a módszertan, a coach hírneve (melytől garantált eredményt remélünk), a tapasztalat vagy éppen a tapasztalatlanság.
Ez utóbbit érdemes jobban megnézni, hiszen a coaching Magyarországon még mindig friss szakmának számít, ezért sok „kezdő” coach-csal találkozhatunk – itt azokat értjük, akik pár éve még más szakmákban jeleskedtek, és csak nemrég váltottak a coach szakmára.
Személyes tapasztalatom, hogy a kezdő coach is lehet nagyon hatékony, hiszen személye és szakai életútja eleve alkalmassá teheti, és ha ezen adottságaihoz hozzátanulta a szükséges ismereteket, igenis lehet eredményes! Ha tehát olyan őszinte coach-csal találkozunk, aki elismeri, hogy „ma kezdte”, akkor sem kell visszariadni. Üljünk le vele is ugyanúgy, ahogyan tapasztaltabb konkurenseivel tesszük. Lehet, hogy pont rá van szükségünk!
Végső soron ugyanis, miután mérlegeltük, hogy a kínált ár és a coach tapasztalata is megfelelő, a megérzésünkre fogunk támaszkodni – ahogyan az új munkatárs kiválasztásánál is. Ám itt a próbaidő jóval rövidebb; gyakorlatilag a második alkalom után el kell dönteni, hogy megéri-e folytatni vagy keressünk másik szakembert. A két alkalmat azonban javasolt kivárni. Előfordulhat ugyanis, hogy az első alkalom után maga a módszer olyan mértékben új a kliensnek, hogy elbizonytalanítja a folytatást illetően.

Szervezeti tanácsadóként azt szoktam javasolni, hogy egyszer minden önálló hatáskörrel bíró menedzser, kulcsmunkatárs próbálja ki, nála hogyan működik a személyes konzultációs segítség.

És hogy a nyarat a fecskék csinálják-e? Mindenképpen.  Bár a szervezetet nem feltétlenül „fecskék” hozzák létre, de hogy az ott dolgozók telet vagy nyarat éreznek, az bizony a fecskék szárnyalásán múlik!
Petrány Viktória